Gli italiani? Un popolo di santi, poeti e navigatori, stando a quel che si dice. In ogni caso, gente intraprendente. Ovvero che intraprende, che fa impresa. E che l’impresa se la tramanda di generazione in generazione. In questo articolo si analizzano i risultati di una “Global Family Business Survey” (FBS) di PWC.
Il passaggio generazionale è un processo da gestire che non va considerato come un “passaggio obbligato”. Per essere di successo, normalmente si dice che il passaggio generazionale debba avvenire senza traumi. A questo fine, esso è spesso il frutto di un’intuizione e di un’azione preventive, mirate a creare le condizioni affinché la titolarità dell’impegno della famiglia nei confronti dell’impresa letteralmente “passi” da una generazione all’altra, senza pregiudicare la competitività dell’impresa né la coesione e l’armonia della famiglia. Va da sé che il cognome del singolo, specialmente quando coincide con il nome dell’impresa, non debba essere inteso come una condanna inappellabile a legare le proprie sorti professionali all’impresa di famiglia, né come un suo diritto personale inalienabile a una carriera fulminea, slegata da meriti e competenze. Allo stesso modo, va da sé che il passaggio generazionale di successo sia l’esito possibile di una decisione esplicita della famiglia di mantenere un ruolo rispetto all’impresa. L’esperienza concreta insegna che il tempo delle decisioni non è quello dei conseguimenti; sarebbe una chimera considerare il passaggio generazionale come un “momento”: è piuttosto un processo, spesso tutt’altro che breve, durante il quale una protratta coesistenza di membri familiari appartenenti a più generazioni, e spesso a diversi “rami” della famiglia, può complicare le relazioni parentali tanto quanto quelle professionali. Secondo la nostra esperienza professionale questo processo, volto a creare le condizioni affinché la staffetta tra generazioni non si trasformi in una corsa a ostacoli, va gestito per tempo mirando alla condivisione e al successivo rispetto di regole chiare circa l’oggetto e le modalità di tale passaggio. La prima fonte di conflitti e confusione deriva dalle situazioni di accentramento e sovrapposizione di una pluralità di ruoli in capo ai membri della famiglia. Con riferimento al ruolo di leader della famiglia, nel definire le modalità di identificazione del “successore” è necessario operare al fine di salvaguardare la governabilità dell’impresa e l’armonia della famiglia; con riferimento alla prima, dal consiglio di famiglia occorre che emerga una posizione unitaria a tutela dell’univocità degli indirizzi strategici e di una corretta e tempestiva gestione operativa, pena le situazioni di immobilismo, di lacerazioni e conflitti tra “cordate” antagoniste, che si possono facilmente estendere anche a manager terzi, e che inevitabilmente finiscono per riflettersi nei rapporti familiari. Il ruolo di socio o di azionista è l’unico trasmissibile per via ereditaria. Modalità e vincoli della trasmissione di quote e azioni tra membri della famiglia e/o verso terzi, ovvero di variazione del capitale sociale, se non definiti e condivisi per tempo possono innescare bombe a orologeria che producono effetti deflagranti nei momenti meno opportuni. Il ruolo di leader dell’impresa più d’ogni altro dovrebbe dipendere dal merito: la scelta deve riflettere le logiche di creazione del valore e, in particolare, favorire il presidio delle fonti prospettiche di valore per il business. La copertura degli altri ruoli manageriali determinanti per la competitività attuale e prospettica dell’impresa è pure critica: in assenza di una mappa delle responsabilità chiave, e di regole condivise circa l’accesso a ciascuna posizione, l’ingresso delle nuove generazioni ha spesso l’effetto di scompaginare le carte e provocare effetti a catena entro la famiglia e rispetto alla gestione dei talenti manageriali ad essa esterni. Privilegiando il cognome rispetto ai meriti professionali, si trova spesso a repentaglio il giovane, che viene esposto a carichi di responsabilità impari rispetto al proprio bagaglio di competenze, e quindi non lo è meno l’impresa.
Per la gestione del passaggio nei ruoli manageriali risulta fondamentale la definizione di un piano regolatore che definisca modalità d’accesso nelle posizioni operative, di progresso della carriera ricoprendo posizioni con responsabilità e autonomie crescenti, di coesistenza di familiari dello stesso ramo operativi nelle stesse unità organizzative e di uscita dei familiari dalle responsabilità operative, così come l’elaborazione di piani di carriera individualizzati, in modo da preservare i membri della famiglia tanto quanto l’attrattività dell’impresa rispetto ai talenti manageriali da reperire sul mercato.
Tutto quanto precede non può fare sorgere l’equivoco che basti disporre di regole, comunque definite e recepite negli statuti e nei patti parasociali, per garantirsi una convivenza pacifica e un passaggio generazionale di successo, al riparo da rischi e traumi. Il processo di definizione di queste regole è importante almeno quanto il contenuto delle regole stesse. E spesso infrangere il tabù, parlandone per avviare questo processo, è di per sé un primo grande successo.
